Robert McNamara, uno stratega dei sistemi complessi

Il 31 maggio 2009 moriva Robert McNamara, uno degli uomini più influenti – e più controversi – del Novecento americano. Per molti resta il segretario alla Difesa USA della guerra del Vietnam, l’uomo dei bombardamenti e delle escalation dimenticando (forse opportunamente) che venne nominato dal sopravvalutato JFK. Ma questa immagine, diventata quasi un riflesso automatico, finisce per nascondere un aspetto più interessante: McNamara fu soprattutto una mente.

Ingegnere, statistico, uomo di numeri, arrivò alla politica attraverso l’analisi e il metodo. Era uno dei cosiddetti whiz kids, il gruppo di giovani manager che negli anni Cinquanta trasformò la Ford applicando alla gestione industriale gli strumenti della pianificazione, del controllo e dell’analisi quantitativa. Quando John Kennedy lo chiamò al Pentagono nel 1961, McNamara portò con sé quello stesso approccio.

Per la prima volta la strategia militare americana veniva trattata come un problema di sistemi complessi: dati, costi, probabilità, scenari. La pianificazione della difesa, l’organizzazione del Pentagono, perfino la dottrina nucleare vennero rilette con quella logica. La deterrenza diventò un equilibrio calcolato: la capacità di distruzione reciproca assicurata non come slogan ideologico, ma come modello razionale di stabilità strategica. Era un modo nuovo di pensare il potere. Forse l’anticipazione di Kissinger.

Ma la storia, come spesso accade, è più complicata dei modelli matematici. La guerra del Vietnam mostrò molti limiti di quella visione tecnocratica. I grafici potevano indicare tendenze, ma non spiegavano una società, una cultura, una guerriglia radicata nel territorio. Le tabelle dicevano che la guerra poteva essere gestita; la realtà dimostrò quanto fosse difficile comprenderla davvero. McNamara stesso lo riconobbe molti anni dopo, in una riflessione autocritica rara per un uomo di potere.

Eppure, ridurre McNamara al Vietnam significa perdere una parte importante della sua storia. Dopo aver lasciato il Pentagono guidò per oltre un decennio la Banca Mondiale, orientandola verso il tema dello sviluppo e della lotta alla povertà. In anni in cui la geopolitica dominava il dibattito globale, iniziò a sostenere che la stabilità del mondo dipendeva anche dalla crescita economica dei paesi più poveri. Non era una posizione ideologica. Era ancora una volta un ragionamento sistemico.

Oggi una figura come la sua verrebbe probabilmente classificata in modo sommario: tecnocrate, uomo duro, forse perfino “di destra”. In realtà McNamara era un democratico dell’epoca di Kennedy e Johnson, ma prima ancora era un uomo di metodo. Credeva che i problemi complessi come la guerra, l’economia, lo sviluppo, dovessero essere affrontati con analisi, dati, modelli, responsabilità decisionale.

Era la stagione dei cosiddetti best and brightest: la convinzione, forse ingenua ma potente, che il governo dovesse essere guidato dalle menti migliori e che anche le decisioni più difficili potessero essere affrontate con rigore intellettuale e disciplina analitica.

Oggi la politica e il web amano categorie più rapide e giudizi più immediati. Ma proprio per questo la figura di McNamara ricorda qualcosa che nel dibattito pubblico si perde facilmente: governare non significa soltanto scegliere una parte. Significa prima di tutto capire la complessità dei problemi. E provare, con metodo, a dominarla.

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